陳景雲無聊坐在飾品店裡瀏覽網頁，無意中看到這麼一條消息：2007年5月9日，達能正式向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出仲裁申請，爭端進入法律程序。
爭端！什麼爭端？
為了加快娃哈哈集團的業務發展，引進國際先進的管理經驗和生產工藝，宗慶後期待一個世界級食品飲料強勢企業，作為戰略投資者介入娃哈哈，通過優勢互補，利用娃哈哈集團的市場優勢，與戰略合作者提供的技術與管理上的優勢結合起來加快發展。
梁伯韜是百富勤的董事總經理，在香港投資界非常有名，號稱“紅籌之父”。梁伯韜介紹娃哈哈給法國達能。
1996年經過艱苦的談判，杭城娃哈哈和法國達能集團達成一個微妙的方案：達能與百富勤合計持股51%，娃哈哈集團持股39%，娃哈哈美食城公司持股10%，合資公司董事長由宗慶後擔任。
達能提出了三個限製條件：第一，明確宗慶後是被聘用的；第二，合資公司三年利潤不達標，達能有權更換董事長；第三，達能需要介入合資公司管理層。
宗慶後應承了前兩個條件，至於第三個，宗慶後說：“門兒都沒有！”這是他的原則和底線，容不得任何觸碰。
宗慶後提出了“四項基本原則”：第一，合資後保持‘娃哈哈’的品牌不變；第二，合資企業的經營管理全權委托娃哈哈，由娃哈哈方麵的人擔任董事長和總經理；第三，合資前企業中的員工一個都不能辭退；第四，娃哈哈原有的退休員工待遇不變，現有員工的收入隻能遞增不能減少。達能接受了“四項基本原則”。
蜜月總是美好的。合資初期，憑借宗慶後及其團隊的努力，以及達能集團的大力支持，娃哈哈飛速成長。
合資前的三年中，娃哈哈的銷售額每年增長一億元左右，利潤增長一千萬元左右。合資之後，1996年和1997年，都實現了銷售收入與利潤的翻番。
1998年，受東南亞金融危機影響，香港百富勤倒閉，達能收購了百富勤。達能實際持股娃哈哈合資公司51%的股份，達能攥取了娃哈哈合資公司的實際控製權。
截至2007年，娃哈哈一舉成為全球第五、中國第一的食品飲料生產企業，資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等已連續11年蟬聯中國飲料行業首位。
但很多人不知道，一派繁榮穩定的表麵之下是怎樣的暗流湧動。
儘管娃哈哈的高速增長一度掩蓋了宗慶後與達能之間得很多矛盾，效益雖然覆蓋了一切，但宗慶後在合資公司裡經常受到掣肘。
宗慶後後來知道，達能集團開始調整在中國的投資戰略，大舉收購樂百氏等娃哈哈的競爭性公司，達能投向娃哈哈的合資公司已經跟不上市場對娃哈哈產品的需求。
達能與樂百氏的結緣，宗慶後算是半個“紅娘”，2000年2月，達能以超過23億元人民幣的天價收購了樂百氏92%的股權，並又追加了9億元的投資。
但是收購之後，達能並沒有按照約定將樂百氏交給宗慶後管理，達能集團管理下的兩個“兄弟企業”，在達能的一手策劃下，開始了殘酷而又血腥的競爭。