歸根究底，當時從上至下的征信體係完全沒有建立起來，我們還處在一個前現代社會層麵，再加上當時社會上坑蒙拐騙之風尤甚，大家防範之心比比皆是，都擔心錢物離了手，就沒有任何的保障了，所以大家自然是心存疑慮，不肯嘗試了，而且，即使你嘗試了，也定難逃失敗的命運。
但是正因為中國在此領域還是一片荒蕪，所以就有吃螃蟹者殺將而至，幾年後-bay率先進入了中國市場，雖然做了種種的努力和嘗試，不過可能是水土不服，也可能是用了之前在美國的固有模式來套中國的市場了，總之還是一時無法扭轉我們固有的觀念，短短幾年之後，就铩羽而歸了。
本以為這種模式根本不適合中國這塊土壤，但是萬萬沒想到，-bay的失敗不是電商的結束，卻是電商的開始。它的失敗讓更多的人從這位先行者的身上看到了廣闊無限的商機，本國的事還是要本國人來做，在杭州有一批人開始了創業，他們結合本土的國情，人情，地情，慢慢地輔以全國性物流網絡的構建完善，再加上第三方支付平台支付寶的橫空出世，淘寶一炮走紅，隨後京東，蘇寧等等更是一個個粉墨登場。一時間，各類電商，如火如荼，百舸爭流，好不熱鬨。
時至今日，網購早就已經成了咱們中國人最最不可或缺的，最最常見的一種消費模式了，可以毫不誇張的說，在中國960萬平方公裡的廣袤大地上，隻要你下了單，就保證可以把貨送到你的手上，多麼的方便，便捷，利國利民啊。
當然現在說起來，大家都覺得理所當然，也就見怪不怪了，可是誰又能想到在90年代，這是一件令人多麼不可思議的事啊。由此可見，任何事物由小到大的發展都必然是一個循序漸進的過程，即使你當時再有眼光，再有超前的預見性，可是時機不成熟，亦是白搭，就像雷軍說的，在風口上，豬都可以飛起來。
對於老板，我聽了很多關於他的傳說，不過一直都是隻聞其名不見其人，直到一個多月後我得以見到真神，一直到我在林道公司的職場生涯結束之前的那個上午，我們之間的溝通沒有超過五句話。
而夏偉傑則全然不同，他是我入職後見到的第一位公司領導，他每三個月才休一次假，除此之外，他幾乎每天24小時都在辦公室，無論何時，我們隻要來公司，都會見到他，自然是對他的了解很多，很多。
不過關於他，皮特給我說的第一句話就是，偉傑是一個“四不經理”，何謂四不？即業務不通，產品不精，大門不邁，二門不出。
雖然林道公司，下屬加拿大總公司，美國分公司，台灣分公司和深圳分公司，可是公司的重點還是放在了美國公司。其他的幾個分公司都是來配合美國公司的，像法蘭克一年到頭就是四地巡視，當時時間安排不會平均，因為側重點不，而戴維則大陸，台灣兩地跑，美國公司的老總l則是定期來深圳。
如此一來，這三巨頭都不能常駐深圳，那這深圳公司的二把手偉傑就變成了名副其實的一把手了，可以說，公司裡的任何一個人，他做的任何一件事，大到出差，請假，小到生病感冒，吵嘴鬨彆扭，都逃不過偉傑的眼睛。
說他四不也好，五不好好，但是能讓擁有20多號人馬的林道公司運營的四平八穩，秩序井然，絕對算是功不可沒吧。可是皮特卻不以為然的說，小夥，你隻看到了表麵，他會什麼管理，撐天了，也就是個一知半解而已，說他稀裡糊塗都毫不為過。
不會吧？我自然不敢反駁，可是疑惑總是有的吧。
嗬嗬，會的。你知道嗎，其實他來的時候，戴維早就已經把公司的框架和運行體係建立起來了，偉傑也就是撿了現成的而已，他來公司兩年了，根本就沒有發布過任何成章程的規定，更彆提建立什麼獨到的管理體係了，他的管理方式就是大事不管，小事亂管，水來土掩，兵來將擋而已。
奧，那應該是肚子裡沒有料吧？我附和道。
沒錯，其實說白了，偉傑的管理方式就是平時放任自流，儘量保持公司一片祥和，儘量不作為。什麼時候等事到了跟前，無可躲藏的時候，他才不得不去硬著頭皮處理，形象一點說吧，他充其量也就是一個“補鍋匠”或者“後勤大隊長”。
奧，奧。雖然我口頭上是同意皮特的，可是總覺得皮特的話摻雜了太多的感彩，對偉傑來說有些不公平，你想想，平時深圳公司無論出什麼事，大家肯定都會第一時間去找他，請他來幫忙解決。可是大家有沒有注意，偉傑雖然主政深圳公司，可是他權力有限啊，那他解決困難的能力瑕疵就被無限放大了。