重生79之我在美國開銀行第六百八十八章企業官僚化
“簡單說，對於初創小公司來說，人少，項目少。直線型的管理，效率是最高的，以一個核心產品或者核心客戶的跟進項目為基礎，其餘各部門全部配合該項目的進行。”
“在這個階段，部門少，人也不多，管理者往往自身都是項目的參與者。他清楚地知道需要什麼部門的配合，並及時調配這些資源過來，簡單地就是打開門，甚至門都不用開，對著對麵辦公轉吼一嗓子就能完成資源調配。”
“在這一階段，往往人們認為，產品研發之類的都可以往後靠。核心是要求存，要把手頭現有的項目，集中所有精力做好。我們姑且不論這一觀點正確與否，接著往下說”
“當初創公司渡過了這個階段後，直線型架構往往會變為矩陣型架構。本質其實沒有變化，隻是多開了幾條新的，如原來那一個項目一樣的新的項目線而已。”
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“每一個矩陣，就是一個產品或者核心項目。產品經理或項目經理，可以協調其餘部門的人員，到各個項目，各個矩陣中支援。作為統攬全局的管理者來說，如果開設的項目線不多，那麼他一個人就能顧得過來。把控進度，調配資源，處理各項目之間的分歧等等”
“舉個例子，比如現在一個項目是要公關一個難搞的客戶a，負責人是a。這個a，我指的是一個團隊，也就是核心的職能團隊。為了公關這個a，公司協調了產生、後勤、研發、財務等各部門的人去幫忙，他們又和a一同構建出了一個針對a的臨時性工作組b。在完成項目後，b將會解散，a重新投入下一個項目。”
“經過數年的發展，該公司越做越大。這時候，由於a長期從事公關工作，也由於企業增開的業務矩陣過多。不得不麵臨新一次的管理架構調整，這時候你覺得會怎麼樣？”
高沙爾說到這裡時，忽然話鋒一轉，將話題拋給卡特。
“應該是各司其職，做自己專長的工作吧。比如，這種矩陣式架構中的各個部門，其實沒有核心業務職能，往往都是按需來辦。現在太多了，那就分類！比如a由於經常做公關工作，那麼這個團隊以後就可以專門做公關工作，其他擅長做市場銷售的，就專門做銷售，進行一個細化分工。”
“沒錯，這時候，常見的以職能為劃分的部門，你口裡的那種就出現了。a團隊成了該公司的媒體公關部，b團隊成了市場銷售部等等那又過了幾年，這個公司更大了呢？”
“進一步細分？”
卡特眨了眨眼，若有所思。
“沒錯，再進一步，a團隊，也就是媒體公關部裡，又有a1，a2，a3等業務組，這些業務組有的擅長處理媒體關係，有的擅長處理政府關係，這時候進一步細分。所有關於政府關係處理的，交給a1，假設是政府公關小組；a2是媒體公關小組等等”
“這樣的細分，會讓權責更加清晰。在管理上是有便捷性的，這個便捷性體現在信息與控製上。試想一下，一家規模龐大的公司，如果還是以往那種矩陣式架構，莫說前來尋求合作的人，可能不清楚自己應該找誰談，就是公司內部，一個不小心管理者都可能記錯自己的任務到底布置給了哪個組，更不要說後續還有反饋收集，以及進一步的改進調整等工作了。”
“對企業管理來說，權責逐步細分，幾乎是必然的。而這，又催生了官僚化。根據韋伯的理論，官僚化的特點便是合理的分工；層級明確的權力體係等等，比如政府公關小組歸媒體公關部領導，媒體公關部又歸更上級單位領導這樣，一層又一層的上下串聯。”
“而過於細分的專業領域，也很容易讓人產生地盤意識。即，凡是和公關相關的事情，那就得是我媒體公關部的事，彆人想要插手，或者是想要協調公關資源，都必須經過我點頭。”