在上一次的調整中，林粵生通過優化職責分工和建立激勵機製，初步化解了團隊內部的部分矛盾。然而，隨著國際化戰略的進一步推進，新問題又接踵而至：資源分配的優先級、市場開發策略的分歧、以及各部門在執行過程中遇到的具體困難。
一周例會上，財務總監楊一鳴遞交了最新的資金流報告，指出國際化計劃中部分資源投入比預期更高，國內市場的廣告預算因此大幅削減，引發了一些市場經理的抱怨。
“林總，不是我杞人憂天，但如果國內市場因為預算縮減而表現下滑，股東那邊壓力會很大。”楊一鳴謹慎地說道。
“林總，國際市場是公司未來的增長點，國內市場可以暫時犧牲一部分，我們必須賭這一把！”國際部負責人劉瑾卻不以為然。
爭議再次浮出水麵，會議室的氛圍逐漸變得緊張起來。林粵生按了按眉心，看著麵前的一張張臉，意識到，這已經不是單純的資源分配問題，而是團隊內部對於戰略方向的分歧。
就在林粵生思考對策時，係統的提示音在腦海中響起：
“檢測到團隊對資源分配的信任危機，建議啟動‘多維平衡模型’功能。”
“係統，解釋一下這個功能。”林粵生低聲問道。
“該模型可實時分析資源分配的投入產出比，同時模擬多種市場策略的潛在收益，協助製定更科學的決策。”
林粵生打開係統界麵，輸入了當前國際市場與國內市場的資源投入數據。幾分鐘後，係統生成了一份詳細的對比報告：
?國內市場仍占據80的銷售額，但增長放緩；
?國際市場雖然份額較小，但增長潛力巨大，投入的每一元預算預計能產生18倍的回報；
?然而，完全犧牲國內市場會導致品牌基礎的削弱，長期影響不可忽視。
林粵生若有所思。他明白，必須在兩者之間找到一個平衡點。
第二天的管理層會議上，林粵生提出了一個新的方案：
“我們需要重新調整資源分配，建立‘雙引擎發展模式’。簡單來說，國內市場的預算不會被無限製削減，但將重點投向高利潤區域，同時抽調一些固定資源扶持國際市場。”
他進一步解釋道：“國內市場是我們的‘根’，國際市場是我們的‘翼’。根穩固了，翼才能飛得遠；但翼的力量又能反哺根的成長。所以，我決定在未來的三個月內試運行‘5:3:2’的資源分配模式——五成預算用於國內的品牌維護，三成用於國際市場的拓展，剩下兩成用於靈活調整。”
財務總監楊一鳴點頭表示支持，而劉瑾雖然有些不滿，但在數據麵前不得不妥協。其他高管也紛紛表示讚同。
為了進一步消除疑慮，林粵生決定引入透明化管理機製。所有的預算和投入回報將定期公開，任何部門都可以查看。
“隻有讓大家看得見數字，信任才會建立。”林粵生說道。
係統協助他搭建了一個實時數據共享平台，所有團隊成員都能通過這個平台了解資源的使用情況以及其帶來的收益。上線當天，平台頁麵的訪問量便突破了1000次，員工們紛紛表示這個功能讓他們感到更有參與感。
與此同時，林粵生針對中層團隊的執行力問題，也做出了調整。他與hr部門合作，為表現突出的中層管理者提供更多培訓機會和晉升通道，同時對那些工作拖遝、不適應新戰略的人員進行了崗位調整。
經過一個月的磨合，公司內部的運行效率明顯提升，特彆是在國際化項目上，許多中層乾部開始主動分擔工作，甚至提出了不少創新性建議。
隨著新機製的實施，公司內部的分歧逐漸減少，各部門之間的協作變得更加順暢。國際化計劃的推進也取得了初步成果：公司成功簽下了兩個東南亞地區的重要代理商合同，並進入了一個新的高潛力市場。
在一次非正式的高層聚會上，國際部的劉瑾主動向財務總監楊一鳴敬酒：“楊總，我之前說話有點衝，還請多包涵。林總這個新機製確實讓我們看到了希望。”
楊一鳴哈哈一笑：“隻要能讓公司更好，咱們都得多體諒。”
林粵生站在一旁，端著酒杯，嘴角露出了欣慰的笑容。他知道，國際化之路依然艱難，但至少，團隊已經朝著一個方向邁進。